Aan het woord is dit keer Joris Jaspers (55), hoofd Innovatie Medische Technologie in het UMC Utrecht. Zijn ingenieursbrein stelt hem iedere keer de vraag: hoe kunnen we dit beter maken? Zijn daadkracht draagt eraan bij om de dingen ook inderdaad beter te maken. Lees hieronder waar dit allemaal toe leidde.
Innovatie Hub
‘We hebben in Utrecht geen algemeen hoofd Innovatie. Ik ben officieel van de Medische Technologie, al bemoei ik me ook wel ziekenhuisbreed met verbeteringen. Zo heb ik het initiatief genomen bij de oprichting van de Innovatie Hub, hier in de centrale hal. Het is een verzamelplek waar ook het verpleegkundig Innovatielab in terechtkan. Net als het Team Duurzaamheid, de collega’s van Digital Health en andere innovatiespecialisten.
Het idee kwam toen het ziekenhuis na tien jaar bezuinigde op het team dat zich bezighield met valorisatie en destijds als een soort business unit gefinancierd was. Valorisatie is het proces waarbij onderzoek, kennis en technologie in het ziekenhuis wordt omgezet in economische en maatschappelijke waarde. Denk aan licentiedeals met grote bedrijven om geld terug te verdienen op gedane investeringen.
Dit team zat in de centrale hal en toen we moesten krimpen in het aantal technische innovatiemanagers, kreeg ik het idee om juist innovatieprofessionals van andere domeinen toe te voegen. De plek is super zichtbaar – voor mensen van binnen en buiten het ziekenhuis – en was ook al bekend in het ziekenhuis.
Het is een flexplek geworden voor alle innovatieprofessionals in het ziekenhuis. Iedereen die het woord innovatie in zijn rol of in zijn functie heeft staan, mag daar komen werken. Met het idee dat er meer kruisbestuiving ontstaat tussen de verschillende mensen, die elkaar anders niet zo tegen het lijf lopen. De Hub nodigt echt uit om bij elkaar te komen om te brainstormen over innovatie. Dat zorgt voor focus omdat veel mensen innovatie als deeltaak hebben, zoals innovatieverpleegkundigen of duurzaamheidsambassadeurs. We hebben in de Hub een co-creatieruimte, met een ovale tafel, een groot scherm en kasten vol post-its.
In de Hub – de naaf van het wiel – brengen mensen de ideeën samen. De daadwerkelijke innovatielabs – de spaken van het wiel – zitten natuurlijk elders in het ziekenhuis. Zo hebben we een prototype facility, een echte instrumentmakerij.
Vanaf 2022 zijn we in de nieuwe setting gaan draaien. En formeel hebben twee jaar geleden de Innovatie Hub kunnen verbouwen en als zodanig kunnen openen.’
Een eenvoudig voorbeeld
‘Verpleegkundigen gebruiken voor wondzorg een disposable plastic staafje om in te schatten hoe diep de wond is. Er staan geen millimeters op dat staafje en dat wilde de verpleging ze wel. Voor ons is het staafje makkelijker in rvs te maken, dan in plastic. Het Team Duurzaamheid gaf aan dat ze überhaupt van de disposables af wilden. En zo hebben we in samenspraak met de afdeling Sterilisatie en de verpleegkundigen kunnen nadenken over de wens, de workflow en de productie van een nieuw rvs-wondstaafje. En die produceren we vervolgens in eigen huis.’
Fabrikantenrol
‘De MDR maakt een uitzondering voor in house manufacturing als je een passend kwaliteitssysteem hebt. We hebben jaren geleden al gekozen voor een formeel ISO gecertificeerd kwaliteitssysteem: 13485. Dat is het medisch technologisch certificaat dat je moet hebben om medische hulpmiddelen op de markt mogen brengen. En daarmee mogen wij medical devices maken, maar alleen voor eigen gebruik. We mogen niets op de markt brengen. Andersom mogen wij ook niets kopen van collega-UMC’s. Het maakt volgens de wetgeving voor je fabrikantenrol niet uit of je iets weggeeft of verkoopt.
Dus als je iets van een ander ziekenhuis overneemt, neem je ook de productverantwoordelijkheid over. Je wordt dus dan zelf formeel de fabrikant. Huizen zonder zo’n kwaliteitssysteem, zijn daar wat huiverig voor. Zij kopen een product liever in bij een zelfstandige partij. Dan ligt onder andere die productverantwoordelijkheid bij die partij.
We hebben ervoor gekozen om te investeren in het kwaliteitssysteem, zodat we zelf kunnen produceren. En dat kost ook echt wel tijd en geld: we krijgen elk jaar een audit en we hebben een kwaliteitsmanager in dienst. Voor een klein ziekenhuis is dat niet te doen. De beheersafdelingen van kleinere ziekenhuizen moeten zich natuurlijk ook aan kwaliteitsrichtlijnen houden, maar onze beheersafdeling kan de kosten delen met de innovatie. En ja dat zorgt wel voor een innovatiefeestje.’
Publiek-private samenwerkingen
‘Wij focussen heel vroegtijds op een publiek-private samenwerking, zodat we ook met producten de markt op kunnen gaan.
Een mooi voorbeeld is de Infuuts: een arts-in-opleiding in het Prinses Máxima Centrum zag op de afdeling hoe ouders met een infuuspaal achter hun spelende kinderen aanrenden. Het PMC vindt het namelijk heel belangrijk dat hun patiëntjes zo gewoon mogelijk kunnen spelen. Wij hebben een prototype gemaakt van een infuuspaal die vastzit aan een fietsje: de Infuuts. We kregen gelijk veel enthousiaste reacties, maar we konden dat niet voor anderen maken. We hebben contact opgenomen met een bedrijf dat onder andere infuuspalen maakt en verkoopt. Zij hebben ons prototype in productie genomen.
De Infuuts is een risicoklasse klasse I medisch hulpmiddel: de laagste risicoklasse. Daardoor was zelfcertificering door het bedrijf mogelijk en was geen keuring door een notified body vereist, wat het proces behoorlijk heeft versneld. Wij hebben de ontwikkeling en documentatie gedaan, en zo heeft dat bedrijf een vliegende start gekregen. Ze hebben wel een paar dingen aangepast, zodat het makkelijker te produceren was, in grote lijnen is het hetzelfde product. Al met al is dit een proces van twee jaar geweest en het is zelfs internationaal de markt opgegaan. Per verkochte Infuuts vloeit er een deel terug naar het UMC Utrecht.
Eigenlijk is dit wat innovatiemanagers doen: zij brengen vroegtijdig bedrijven en artsen of onderzoekers bij elkaar en nemen dan als projectleider dit soort aspecten mee. Hoe gaat straks de deal eruitzien, wie doet wat als we samen investeren en hoe verdelen we de eventuele opbrengsten?’
De check
‘Als er een vraag voor een hulpmiddel binnenkomt bij de beheerafdeling of de prototype afdeling kijken de mensen van valorisatie en innovatie eigenlijk altijd mee. Met de blik: kunnen we hier ook buiten het ziekenhuis wat mee? Soms is direct duidelijk van niet, soms misschien wel en dan gaan we de markt alvast verkennen.
Het kan ook zijn dat de ontwikkelkosten voor die ene klant in het ziekenhuis niet opwegen tegen de productprijs. Maar als het product ook voor andere ziekenhuizen interessant is, kan het lonen om een bedrijf te zoeken dat de ontwikkelkosten op zich neemt. En dan worden wij de launching customer.
Een mooi voorbeeld is de Fix. Verpleegkundigen gebruiken vaak een rolletje tape om allerhande problemen op te lossen. Het heeft een intended use om verband te fixeren, maar het wordt dus voor veel meer gebruikt. De tape wordt vaak in de zak van het uniform bewaard. Maar dat maakt de zijkanten van een aangebroken rolletje smoezelig en dan mag de tape niet meer bij een patiënt gebruikt worden. De innovatieverpleegkundigen en de Medische Techniek hebben samen naar het probleem gekeken. De oplossing was een plastic houdertje waar de tape in kan en die je aan je pak kan hangen. De Fix.
Maar het volume was te groot om zelf te kunnen produceren. We hebben een bedrijf gevonden dat van ziekenhuisafval plastic grondstof maakt waarmee ze weer dingen kunnen produceren. Er zit namelijk heel veel hoogwaardig plastic in ons afval. Wij hebben de kosten voor onder andere de spuitgietmal voor onze rekening genomen en konden het product daarna in grote aantallen tegen kostprijs afnemen. Zij konden de Fix vervolgens wel tegen een commerciële prijs aanbieden aan andere zorginstellingen.’
Dubbele innovatie
‘De problemen die de verpleegkundigen al doende oplossen met hun rolletje Fix, zijn precies de workarounds waar de verpleegkundigen van het Innovatielab op scouten. Ze hebben een QR-code aangebracht op de Fix zodat verpleegkundigen direct met hun diensttelefoon naar het Innovatielab kunnen appen wat ze met hun Fix hebben gefikst. De verpleegkundigen van het Innovatielab kijken dan of ze permanente oplossingen kunnen bedenken voor de praktische zorguitdagingen. Dit doen ze samen met studenten van de Hogeschool Utrecht, die een minor Design for Health heeft, waar studenten van verschillende bachelors aan deelnemen.
En het werkt, er komen inderdaad allerlei problemen en oplossingen binnen. Zeker als er bij herhaling aandacht aan besteed wordt.’
Onderzoeksprojecten
‘Innovatie moet je naar mijn mening zo evidence based mogelijk onderzoeken omdat veel innovaties anders in pilots blijven hangen. We doen hier vooral productonderzoek: onderzoekers die heel specifiek op bepaalde productontwikkeling zitten. Maar we hebben ook procesonderzoek. Ik heb een promotieonderzoeker begeleid die heeft gekeken naar de welke methodes het beste werken als je met verpleegkundigen wil innoveren.
Bij het productonderzoek kijken wij naar de valorisatie. We praten in wetenschapsland vaak over Technology Readiness Levels: hoever is het product af? En als het een early TRL is, heeft het nog niet zoveel zin om al te gaan ontwikkelen, er is simpelweg nog meer onderzoek nodig. Het is dan beter om er met subsidies een onderzoeksproject van proberen te maken.
Ik denk en zoek ook mee aan de subsidieschrijfkant: zodat we tijdig betrokken worden bij partijen bij wie we kunnen participeren met onze technologische kennis. We worden op deze manier ook mede-onderzoeker. Mijn senior onderzoekers zijn vaak ook copromotor. Het fundamenteel technische onderzoek (vroege TRL) zit natuurlijk meer aan de TU’s. Wij richten ons vooral op onderzoek (wat hoger TRL) richting producten die binnen afzienbare tijd bij de patiënt of de zorg terechtkomen.
We hebben bijvoorbeeld net een subsidieaanvraag gedaan met een publiek-private samenwerking voor logistieke robots op de verpleegafdeling. Kan je niet-medische logistieke handelingen just in time uitbesteden aan een robot, zodat de verpleegkundige niet bij de patiënt weg hoeft om bijvoorbeeld een bepaalde maat verband op te halen? Dat gaan we nu proberen met een start-up van de TU Eindhoven, als we de subsidie krijgen.’
Lesgeven
‘Naast innovatiemanager ben ik ook Universitair Hoofddocent, of zoals dat internationaal heet, associate professor. Maar ik geef sporadisch onderwijs. We zitten met het UMC Utrecht in een consortium met TU Eindhoven, Universiteit Wageningen, Universiteit Utrecht (EWUU). Daar zitten ook studentengroepen bij die zich bezighouden met zorg-innovatie en die geef ik les over de Medische Techniek. Waar moet je op letten als je een traject in gaat? Wat ik altijd meegeef: bedenk dat jij als student in een heel andere technische omgeving leeft dan de wat oudere dokter. Dus blijf je verbazen en spreek je uit.
Neem niet aan dat hoe het al jaren gaat ook de beste oplossing is. Ik leer ze welke routes ze daarbij kunnen lopen en waar ze de kennis kunnen vinden. Dat geldt voor de studenten, maar ook voor mijn collega’s bij de Medische Technologie. Als de zorgmedewerkers steeds op de verkeerde knop drukken, dan zit die knop misschien op de verkeerde plek. Trek aan de bel, overleg met elkaar en ga aan de slag. Hoe kan zoiets in de basis beter, in plaats van dat je steeds het ontregelde apparaat weer op weg helpt?
Je hebt innovatie-denken nodig in zo’n proces, anders blijf je in de afspraken-modus hangen: afdelingsmanagers die weer met elkaar gaan overleggen, nieuwe handboeken op papier. Maar als je het technisch kan oplossen, moet je het in mijn mening niet met workflows of workarounds processen oplossen.’
(2026-03 | Interview: Floor Gerritsma | Fotografie: Jan Willem de Venster)
