Aan het woord is ditmaal Ben Sawaryn (29), biomedisch technoloog bij ZGT in Hengelo en Almelo. Hij is als projectleider werkzaam om het VOS-MOS-MAS in één keer ziekenhuisbreed te vervangen. Het team is eind augustus met de eerste afdeling gestart. ‘Eigenlijk zijn we gigantisch goed voorbereid.’
Van een noodzaak naar een deugd
‘Het was noodzakelijk om ons oude systeem te vervangen en we hebben toen besloten om in één project het hele systeem te migreren. Dus geen deeloplossingen. Het systeem had een grondige upgrade nodig en we wilden compatibiliteitsproblemen ondervangen. Om houtje-touwtjeoplossingen te voorkomen hebben we een plan gemaakt op basis van integraliteit en een multidisciplinaire invalshoek. Ons project is ingericht volgens de QMT-methodiek (Quality for Medical Technology) die ZGT heeft ontwikkeld om de kwaliteit van nieuwe medisch technologieën te borgen volgens het Convenant Medische Technologie.
ons project is ingericht volgens de QMT-methodiek
Binnen die methodiek past bijvoorbeeld een multidisciplinair expertteam dat voor verschillende onderdelen van het project verantwoordelijkheid draagt en inhoudelijke bijdragen levert. We gingen voor een zo compleet mogelijk plaatje vanuit de techniek, ICT, de zorg, de patiënt, het management, het beheer, de schoonmaak, vastgoed, de installateurs, inkoop en de leverancier. We hebben echt de tijd genomen om het proces zorgvuldig aan te pakken, ook al zat er wel druk achter.’
Risicogestuurde implementatie
‘We zitten nu nog midden in de verbouwing. Het project is ongeveer anderhalf jaar geleden gestart met een offertetraject en eind augustus is de afdeling Heelkunde/chirurgie overgegaan en een van de afdelingen Interne geneeskunde. Zelfs het implementatieplan is vanuit verschillende invalshoeken benaderd, omdat we verbouwen terwijl we volcontinu in bedrijf zijn. Zo hebben we bij de volgorde van de implementatie rekening gehouden met het risicoprofiel van de afdeling, hoe de afdelingen onderling samenwerken op procesmatig niveau, hoe de afdelingen technisch gekoppeld zijn aan elkaar en hoe oud het systeem op de afdeling is.
We keken ook naar de seizoeneffecten: wanneer is de zorgzwaarte hoger/lager dan normaal? Om goed te kunnen bepalen met welke afdeling we wilden beginnen, hebben we ook rekening gehouden met extra aandachtspunten: is de adoptatiegraad van deze technologie hoog? Zijn er verpleegkundigen die er goed, snel en makkelijk mee kunnen werken? Kunnen hun leidinggevenden het proces steunen? Straks implementeren we de eerste afdeling met patiëntbewakingstechnologie en dan gaan we ook de oplossing voor de patiëntbewakingstechnologie overhevelen van oud naar nieuw.’
Test- en trainingsruimte
‘Een deel van de goede voorbereiding zat in de realisatie van een permanente fysieke test- en trainingsruimte. Waar andere ziekenhuizen soms gebruikmaken van een soort testbord, een mock-up, hebben wij echt een kamer met bedden en apparatuur ingericht. Deze ruimte is er om het systeem te leren kennen en te testen vanuit de beheertaken, zoals updates en upgrades. Maar de ruimte is er ook om gebruikers met een integraal trainingsprogramma via scenario’s kennis te laten maken met het nieuwe systeem.
We kregen niet alleen veel enthousiaste reacties vanuit de zorg, ook de ICT-manager kreeg van zijn teamleden te horen dat zij het systeem wilden ervaren in functie, zodat het duidelijker is waar het om gaat als er een storing is. Dat is denk ik ook te danken aan het grote draagvlak dat we met onze multidisciplinaire benadering hebben weten te creëren. Iedereen voelt zich vanaf het begin van het project gehoord. Inmiddels krijgen we ook verzoeken van andere afdelingen om de kamer te gebruiken voor andere projecten en trainingen. En dat is exact waar we naar toe willen in dit ziekenhuis.’
Beheer
‘Met onze integrale benadering kijken we naar het totaalbeheer van het complete systeem. Die aanpak levert ook weer verbeteringen op, omdat het bijvoorbeeld raakt aan de zorgprocessen. De alarmeringsketen van het oude systeem is niet medisch gecertificeerd, hierdoor moesten verpleegkundigen centrale posten van de patiëntbewaking 24/7 bemensen, terwijl je die handen liever aan het bed hebt. Door in een nieuw systeem de keten – van medisch apparaat tot en met mobiel toestel – te laten certificeren, mogen verpleegkundigen in de toekomst ook primair acteren op alarmen die ze te zien krijgen op hun mobiele toestellen.
Om deze medische certificering (MDR-klasse IIb) van de keten te krijgen, hebben we samen met de leverancier om het systeem heen een ketenbewaking geborgd. Dit is niet puur een technische oplossing, het betekent ook dat er procesmatige afspraken gemaakt zijn tussen beheerders, gebruikers en andere ondersteunende afdelingen. Wat doe je bijvoorbeeld als er midden in de nacht een component kapot is? Dat proces is straks in heel het ziekenhuis geborgd.
Doordat het oude systeem bestond uit verschillende varianten, die in de loop van de tijd zijn geïntroduceerd, waren proces- en beheerafspraken decentraal belegd. Nu maken we centrale afspraken voor het hele ziekenhuis – deze knop is hiervoor, die kleur betekent dat, al laten we wel ruimte aan de afdelingen zelf om eigen procesafspraken te maken. Ook beheergerelateerde meldingen gaan via één centraal punt om de zorg te ontlasten. Het is aan de beheerorganisatie om te bepalen wie welke actie moet ondernemen. Hierover zijn met alle technische afdelingen goede afspraken gemaakt. We hebben er nu profijt van dat we dit op voorhand hebben gedaan.’
Bijvangst
‘In het project zijn we ook geconfronteerd met zaken die niet direct gerelateerd zijn aan het VOS-MOS-MAS, maar die wij wel hebben opgelost. Bijvoorbeeld hoe de bedden in een meerpersoonskamer geteld worden: met de klok mee, tegen de klok in, of andere exotische tellingen. Dat verschilde per afdeling, locatie (Hengelo/Almelo) en systeem. De schoonmaak telt bijvoorbeeld de bedden anders dan de verpleegkundigen in het EPD registreren. Dit hebben we nu centraal aangepakt.’
Alarmmoeheid
‘Een grote uitdaging is het gebruik van het nieuwe systeem zelf. Bij VOS-MOS-MAS is alarmmoeheid een van de bekendste risico’s. We proberen de stroom aan alarmen op procesniveau te sturen. Sommige alarmen zijn klinisch niet relevant, andere alarmen moeten misschien eerder afgaan. De klinische evaluatie gaan we nog doorlopen. Hoe de gebruikers het ervaren, maar ook hoe een alarm technisch loopt. We willen tot in het kleinste detail in kaart hebben wat er met een oproep gebeurt. Hoe de leverancier dit afhandelingsproces van alarmen inzichtelijk kan maken, hebben we ook meegenomen in ons offertetraject.
bij VOS-MOS-MAS is alarmmoeheid een van de bekendste risico’s
Alarmmoeheid is lastig om te voorkomen in eerste instantie. Er is mankracht nodig om alle data te analyseren en om gesprekken te voeren met de verpleegkundigen. We hebben op voorhand een indicatie gegeven van de extra beheerlast van dit systeem. Dat hebben we gebaseerd op een eerder uitgevoerde benchmark met andere ziekenhuizen. Wij hebben 2,5 extra fte nodig: 1 fte voor een ketenregisseur om het totaaloverzicht te behouden, ook na het project, en de rest voor technische en functionele ondersteuning op ICT-gebied.’
Intern
‘Ik doe dit project fulltime, maar gelukkig niet alleen. We werken in een kernteam van vier en zijn als opdrachtnemer vanuit de afdeling Zorgtechnologie verantwoordelijk voor het algehele project. Dit zijn allemaal mensen die veel verstand hebben van de lopende processen en de organisatie. ZGT heeft er bewust voor gekozen om dit project intern te beleggen en geen externe partij in te huren. We bouwen zo alle kennis zelf op en behouden die ook binnen de organisatie. Dat is draagvlakverhogend: alle projectleden hebben namelijk een belang bij de organisatie, ook na het project. Men is gemotiveerd om de eigen werkomgeving zo goed mogelijk in te richten.’
Offertetraject
‘Er waren zes geïnteresseerde partijen. Vijf hebben er een offerte gestuurd en die zijn trapsgewijs afgevallen tot we één uiteindelijke leverancier overhielden. Het is de uitdaging om voorbij een goedwerkend systeem te kijken, omdat alle systemen technisch gezien nagenoeg van even goede kwaliteit zijn. Dit soort vervangingstrajecten zijn duur en ze komen niet vaak voor dus je moet van tevoren met elkaar heel goed op het netvlies hebben wat je wilt van een aanbieder, dat voorkomt beïnvloeding en ruis.
Wij vonden de input van de zorg heel belangrijk omdat zij met het systeem gaan werken. We hebben daarom op beide locaties een proefopstelling laten plaatsen, waarbij alle medewerkers van ZGT drie VOS-MOS-MAS systemen objectief met elkaar konden vergelijken. 96,9% van de zorgafdelingen heeft op deze manier kennisgenomen van het systeem. Hoewel het veel tijd en moeite heeft gekost, konden we onder andere hierdoor met elkaar tot een gegronde keuze komen. Het kostte de aanbieders ook de nodige moeite, maar zij gaven aan nog niet eerder zo’n zorgvuldig proces te hebben meegemaakt. Het was voor hen ook een goede leerervaring geweest.
We hebben ook naar de wat zachtere kanten in het traject gekeken, bijvoorbeeld naar de werkhouding en communicatie van de aanbieders tijdens het realiseren van de proefopstelling. Dat geeft een inkijkje in hoe ze te werk gaan en wat je kunt verwachten op grotere schaal. We hebben ook referenties opgevraagd en uitgevraagd – bijvoorbeeld of de toestellen voor de verpleegkundigen robuust genoeg zijn.’
Valkuilen voorkomen
‘Dit kan heel makkelijk een horrorproject worden, omdat er zoveel verschillende mensen bij betrokken zijn. Knelpunten ontstaan als er geen afstemming wordt gezocht of gevonden. Het gaat mis als je een dergelijk project vanuit één invalshoek inschiet, in plaats van bijna alle. Dit geldt tot op het kleinste detailniveau: de collega’s van infectiepreventie gaven ons mee dat de knop van de bedbel geen richeltjes en openingen mag hebben en dat het toestel schoon te maken moet zijn met middelen die we al in huis hebben. Alles telt mee.
iedereen is betrokken
Tot nu toe kunnen we de uitdagingen die we tegenkomen snel oplossen, omdat alle partijen in het project zitten, iedereen is betrokken. De lijntjes zijn kort.
Tijdens de implementatie was er een norovirus-uitbraak op een afdeling die net aan het verbouwen was. Daar kun je niks aan doen. Doordat iedereen doordrongen was het belang van het project, mocht ik plaatsnemen in het OMT. Zo konden we nauwlettend in de gaten houden wanneer we veilig verder konden. Of misschien zelfs konden opschalen, doordat er tijdelijk meer bedden vrij waren vanwege de opnamestop. Je probeert van elke situatie een kans te maken en dat kan alleen als iedereen op één lijn zit.’
Projectleiding
‘Om dit project in goede banen te kunnen leiden heb je een multidisciplinaire projectleider nodig die verstand heeft van alle facetten in het ziekenhuis: van techniek en zorg tot aan financiën en management. Als ondersteuning daarvoor ben ik bezig met een specialisatieopleiding tot Qualified Medical Engineer op de TU in Eindhoven om als biomedisch technoloog nóg beter bij te kunnen dragen aan de verbetering en optimalisatie van zorgprocessen. Dit door het ontwerpen, optimaliseren, analyseren en implementeren van medisch technologische oplossingen. Deze opleiding biedt mij handvatten die ik goed in de praktijk kan toepassen in dit ongelofelijk complexe, maar uitdagende en interessante traject.
Mijn advies? Doe dergelijke complexe projecten als ziekenhuis zélf, dan houd je kennis in huis en ben je voorbereid op en flexibel voor de toekomst.’
Nieuwsgierig?
Mocht je verdere informatie hierover willen inwinnen, dan kun je dat doen via Chantal Weerts (c.weerts@vzi.nl).
(2023-11 | Interview: Floor Gerritsma | Foto: Ronald Zuidinga)
