Samenwerken over de Amstel

In 2018 zijn het AMC en het VUmc bestuurlijk gefuseerd. Met die handtekening werd het grootste ziekenhuis van Nederland geboren. Juridisch zijn AMC en VUmc nu nog twee aparte ziekenhuizen, al werkt men veelal als één organisatie. Begin volgend jaar wordt de juridische fusie waarschijnlijk écht een feit.

Na de bestuurlijke fusie volgde stap voor stap het samengaan van de beide organisaties. Hannie Fonk is de manager die dit proces voor de medische technologie mag begeleiden. ‘We werken dagelijks aan de harmonisatie van ieders processen en bereiden ondertussen de reorganisatie van de afdeling voor.’

Hoe ver is de fusie inmiddels gevorderd?

‘De reorganisatie van de zorgdivisies is al behoorlijk ver, ze zijn grotendeels gecentraliseerd in hun werkwijze. Op locatie AMC ligt de nadruk op spoedzorg: daar is onder andere het hartcentrum, de vrouw-kindzorg en het traumacentrum gevestigd. Locatie VUmc herbergt de meer chronische zorg, zoals oncologie en neurologie, maar ook de KNO en de oogheelkunde.

Binnen de beide afdelingen Medische Technologie doen we al gezamenlijk wat er mogelijk is. We stemmen onze werkwijze zoveel mogelijk op elkaar af, zodat dat de eindgebruiker er geen hinder van ondervindt dat we nog aan het harmoniseren zijn. Ons uitgangsprincipe is hierbij: centraal wat kan en lokaal wat moet.’

Kan je wat voorbeelden geven van centralisatie?

‘De nieuwe onderhoudsstickers zijn een goed voorbeeld van centralisatie. Die stickers geven onze werkwijze weer, van het risico- en onderhoudsmodel tot de wijze van aflezen. Bij locatie VUmc werden inventaris- en onderhoudsgegevens op één sticker geprint, terwijl locatie AMC een losse onderhoudssticker hanteerde. We hebben voor de nieuwe afdeling unaniem gekozen voor een aparte onderhoudssticker met een kleurindicatie voor de jaren en met het telefoonnummer van beide locaties. 

Bij de harmonisatie moet je steeds goed kijken naar wat wenselijk en haalbaar is. Soms kies je voor iets nieuws, wat fijn kan zijn voor beide locaties. Soms moet je praktisch zijn en kijken: wat is er al en wat werkt goed? Dat pragmatische past goed bij de cultuur van de afdeling Medische Technologie. We hebben samen meer dan 55.000 apparaten in beheer (zie tabel 1) en samenvoegen gaat niet in een keer van nul naar honderd procent. Dat vraagt een praktische, gefaseerde aanpak.

Nog een mooi voorbeeld van centralisatie is Ultimo, het bedrijfsinformatiesysteem. Locatie VUmc gebruikt dat al een aantal jaar en locatie AMC gaat er nu op over. Die overgang is in anderhalf jaar voorbereid en nu is het zover. Hierbij krijg je te maken met vragen als: welke data neem je mee, hoe ga je opschonen en hoe voorkom je dat je de database vervuilt? Als je deze keuzes goed maakt, heb je er later profijt van. Overigens gaat Amsterdam UMC nu over op Ultimo SaaS, en ook voor locatie VUmc  verandert er best het een en ander.

Soms moet je praktisch zijn en kijken: wat is er al en wat werkt goed

Andere voorbeelden van centralisatie zijn het gezamenlijk werven van personeel, gezamenlijke aanschaf van apparatuur en afsluiten van onderhoudscontracten. Door dat voor twee locaties te doen, benut je direct het schaalvoordeel.

En hoe zit het met de reorganisatie?

Er komt één afdeling Medische Technologie. Die vorming van de afdeling Medische Technologie maakt onderdeel uit van de reorganisatie van de Dienst Huisvesting Vastgoed en Techniek, ruim 400 medewerkers groot, waar de afdeling Medische Technologie onderdeel van uitmaakt.

Een projectteam heeft een reorganisatieplan gemaakt en uitgewerkt met de vraag aan de verschillende teams binnen de afdelingen “hoe willen jullie de teams inrichten?” Daar is een model uitgekomen met twee gelijke specialistische teams per locatie, maar met één teamleider. Deze teamleider kan zo één uniform proces voor beide locaties neerzetten.

Het is immers zaak dat onze klanten, de eindgebruikers, duidelijk ervaren dat de afdeling op beide locaties hetzelfde werkt. We rapporteren samen en uniform aan de divisievoorzitters over het onderhoud en beheer medische technologie en maandelijks bespreken we de uitkomsten. In divisies met veel hoog-risicoapparatuur, zoals de OK/IC of de kindergeneeskunde moet het onderhoud goed op orde zijn. Maar ook de radiologie en de nucleaire geneeskunde zijn belangrijk. Daar staan minder, maar wel complexe apparaten en als die niet werken, drukt dat direct de productie van de betreffende afdeling. Met het gekozen model, met één teamleider over twee locaties, zijn we voor die divisies via deze teamleider duidelijk zichtbaar en aanspreekbaar voor onze resultaten.

Het fijne is dat we tijd genoeg hebben om de organisatie van Medische Technologie neer te zetten zoals we willen, zodat die staat als volgend jaar de juridische fusie plaatsvindt en we één ziekenhuis zijn.’

Bij een fusie is de menselijke factor, de cultuur, vaak het lastigste samen te voegen. Hoe is dat hier?

‘We gebruiken vaak het zinnetje “Over de Amstel” als we iets zeggen over de andere locatie, omdat er een rivier stroomt tussen beide locaties. Dus ja, ook in het samengaan van de verschillende organisaties hier hebben we te maken met gevoeligheden. Het zou raar zijn als het niet zo was. Binnen locatie AMC weet “de oude garde” nu nog wie er ooit van het Wilhelmina Gasthuis was en wie van het Binnengasthuis. We praten dan over een fusie uit 1983. Om maar aan te geven dat trots en identificatie in de haarvaten kunnen gaan zitten.’

Welke cultuurverschillen zie je?

‘De afdeling Medische Techniek op locatie VUmc is van oudsher goed georganiseerd er zijn voor veel zaken procedures gemaakt. Op locatie AMC zijn er minder procedures, dat is echt een bottum-up organisatie, waar ideeën snel in uitvoering gaan. We zoeken nu naar een middenweg waar op hoofdniveau de processen goed en uniform zijn vastgelegd.

Wat ik ook regelmatig hoor en wat dus ook een rol speelt, is dat locatie AMC groter is in omvang. Het ligt dan op de loer dat de organisatie met een kleiner volume het gevoel heeft dat de grote partij de boel komt overnemen. Hoewel dit niet de intentie is, voelen medewerkers het soms wel zo.’

Hoe begeleid je dat?

‘Door begrip te tonen en er niet tegenin te gaan. Het is belangrijk om de gevoelens niet te weerleggen. Ik probeer empathisch te zijn en te luisteren en ondertussen door te gaan met het neerzetten van de nieuwe koers. Het proces moet de tijd krijgen die het nodig heeft. Ik krijg ook wel eens te horen “er gebeurt helemaal niets”. Dat is misschien wel een goede terugkoppeling, dan ervaart men in ieder geval geen tijdsdruk.

Het proces moet de tijd krijgen die het nodig heeft

Verder gelden de algemene principes met betrekking tot teamvorming ook hier: vertrouwen is het belangrijkste ingrediënt. Dat kost tijd. En dus nemen we de tijd om het vertrouwen te laten groeien. Daarnaast is het ook belangrijk om stil te staan bij alles wat er al bereikt is. Dat laat ik bij ieder afdelingsoverleg voorbijkomen.’

Het klinkt alsof het samengaan alleen maar voordelen kent. Zijn er ook nadelen?

‘Jazeker, de schaalgrootte. We hebben als Amsterdam UMC 16.000 werknemers, daar moet je tegen kunnen. De medische technologie is ook nog eens een heel breed vak met veel betrokkenen, zoals beleidsmakers bij Zorgsupport, klinisch fysici, onderhoudstechnici, ontwikkelaars, biomedisch technologen. Het kan gebeuren dat beleid over jouw werkgebied gemaakt wordt door mensen die “ver” van de afdeling af staan. Als een organisatie groot is, krijg je daar meer mee te maken. Het is zaak met iedereen goede samenwerkingsafspraken te maken.

We maken nu bijvoorbeeld een gezamenlijke intake voor aanvragen die binnenkomen bij Medische Technologie, ICT of de afdeling die het EPD beheert. Waar de vraag begint, maakt niet uit. Stel iemand wil bloeddrukwaarden geautomatiseerd in het EPD opslaan. Dat vraagt inzet van alle drie de afdelingen en daarom is vroege afstemming nodig over technische mogelijkheden en capaciteit. Door op een zo vroeg mogelijk moment samen te werken, houden we de instroom van aanvragen onder controle, zodat we elkaar niet onnodig verrassen.

Voor onze technici betekent dit dat ze, waar ze in het verleden soms zelf dingen even konden regelen, nu mee moeten werken in structuren die zijn gericht op beheersing. Dat is niet altijd klantgericht.’

Is het voor de medewerkers dan nog leuk?

‘Dat denk ik wel. Wij zijn een organisatie waar veel gebeurt en innovatie plaatsvindt. Dat maakt het bijzonder. Onze technici zijn in hun hart erg servicegericht en ze houden ervan om maatwerk te bieden. Die ruimte geven wij ze ook, juist omdat het in hun aard zit, maar ook omdat het meerwaarde biedt. Soms blijkt maatwerk niet de beste keuze. Daar komen we dan achteraf achter. Dit mag onze technici echter niet vooraf weerhouden om te handelen. Het is in mijn visie beter om soms achteraf sorry te zeggen, dan om niet meer te ondernemen.’

Krijg je hulp van buitenaf?

‘Het harmonisatieproces gaat over inhoud en dat komt van binnen uit de organisatie. Dat doen we zelf. De reorganisatie van de Dienst Huisvesting Vastgoed en Techniek is veel breder dan alleen Medische Technologie en dat proces wordt wél begeleid door een externe partij. Wij hebben als Medische Technologie snijvlakken binnen deze grote afdeling, zoals de bedrijfsbureaus, het contractbeheer, frontoffice en balies voor apparatuur. Deze ondersteuning moet opnieuw worden ingericht en dat vraagt nog even geduld. Vanuit het principe “centraal wat kan”, verschuiven er taken van onze afdeling Medische Technologie, naar de grote afdeling. Hierover is veel afstemming nodig en dat gaat onder externe begeleiding. Als het reorganiseren puur over de afdeling Medische Technologie zou gaan, dan kon het proces misschien sneller gaan.’

Gaan er dingen onverwacht moeilijk of makkelijk?

Soms lijken dingen gemakkelijk met copy-paste van de ene locatie naar de andere over te zetten, maar dat blijkt in de praktijk toch niet zo te zijn. Programmatuur moet bijvoorbeeld wel passen binnen de ICT-infrastructuur van de andere locatie. Die zijn nog niet gelijk. Er komen bij ICT zoveel vragen, dat de middelen beperkend zijn en we keuzes moeten maken. Een ogenschijnlijk klein en simpel copy-paste verzoek valt dan toch af. Een voorbeeld is de wens om ons zelf ontwikkelde track-and-tracesysteem op twee locaties te gebruiken. Voor ons is dat heel belangrijk, maar in de afweging met belangen voor de zorg krijgt het lagere prioriteit. Wat niet wil zeggen dat bepaalde stappen op een later moment alsnog gezet kunnen worden.

Daarentegen kon de invoering van Protocolbuster op beide locaties wél op korte termijn plaatsvinden. Dit is een programma voor geprotocolleerd uitvoeren van onderhoud, met uniforme onderhoudsrapportages. Dat programma draaide al op één locatie en kon met de update van Ultimo in de slipstream mee. Dit helpt ons enorm om de werkwijze over twee locaties uniform te krijgen. Daarnaast bouwen we zo ook een database met onderhoudsinformatie op waarvan we kunnen leren. Dit biedt ons een kans om op termijn, als we veel data hebben, “evidence based maintenance” te introduceren.’

Hoe ga je om met persoonlijke voorkeuren?

‘Daar probeer ik naar te luisteren. Tijdens het grote afdelingsoverleg gebruik ik meestal de Mentimeter, een interactieve real-time poll, om voorkeuren uit te vragen over onderwerpen. Een voorbeeld is bedrijfskleding. Sommigen ervaren trots als ze een uniform dragen, of gemak, en voor anderen hoeft het niet zo. We hebben in de Mentimeter ook gevraagd of mensen op één of twee locaties willen werken. Er bleek verrassend genoeg animo om op beide locaties te willen werken, ondanks dat we vaak geluiden hoorden dat dit niet zo was. Soms is het duidelijk waarom. Er zijn technici die in een dedicated team werken, bijvoorbeeld rondom bepaalde hightech apparatuur. Zij voelen zich echt een onderdeel van de zorgafdeling en willen dus minder graag verplaatsen. Ook daarvoor hebben we respect, omdat het voor de zorg belangrijk is om vaste technici te hebben.

Tot slot zijn we nog niet uit een passende naam voor de nieuwe afdeling. Er zijn verschillende aspecten die binnen de afdeling horen: onderhoud en beheer, ontwikkeling, klinische fysica, adviezen over medische techniek. Dat zijn veel facetten, die we vanwege de herkenning in de naam willen zien. Dat laatste aspect, misschien moeten we daar maar een prijsvraag van maken!’

Nieuwsgierig?

Mocht je verdere informatie willen inwinnen bij Hannie, dan kun je dat doen via Chantal Weerts (c.weerts@vzi.nl).

(2023-05 | Interview: Floor Gerritsma | Foto: Ronald Zuidinga)