De winst van bedrijfsmatig werken

Rob Meekels (56)
Manager Medische Technologie ICMT van het Zuyderland Heerlen

Aan het woord is ditmaal Rob Meekels (56), manager Medische Technologie ICMT van het Zuyderland. Na ruim 25 jaar succesvol ondernemen binnen de medische techniek en gesteund door recente benchmarkresultaten vond hij het tijd om zijn verhaal te delen.

‘De benchmark waar Zuyderland aan heeft meegedaan met twaalf andere ziekenhuizen laat zien dat onze organisatie zeer op orde is. Ik durf wel te stellen dat we in Nederland een unieke positie innemen door onze bedrijfsmatige manier van werken.’

Concurreren met de industrie

‘In 1995 hebben we de overstap gemaakt naar deze vorm van bedrijfsvoering. Het idee daarvoor ontstond door onze geografische ligging: we hebben een lange aanrijdtijd voor de meeste leveranciers en moesten vaak een dag wachten voordat we geholpen werden. We zagen ruimte voor verbetering en besloten toen het correctief en preventief onderhoud in eigen huis uit te gaan voeren. Dat hield wel in dat onze techneuten toegang moest krijgen tot onder andere de knowlegde base van de leveranciers en servicetools en software. De industrie moest onze technici gelijkwaardig gaan opleiden zodat wij hen konden inzetten.’

Wij konden leveren zonder btw

De eerste keer

‘Rondom de aanschaf van medische apparatuur roepen wij een werkgroep in het leven – een WIG (werkgroep investering goederen). Daar zit een budgethouder in, die gaat over de aanschaf- en exploitatiekosten, een eindgebruiker van de afdeling en een inhoudsdeskundige van MT/KF. Samen maken we een PvE. We vragen aanbieders wat correctief en preventief onderhoud bij hen kost, en ook wat de materiaalkosten zijn en zetten daar onze eigen aanbieding tegenover. De budgethouder beslist, dat is degene met wie we een SLA aangaan.

De eerste keer dat we zo te werk gingen betrof het de aanschaf van een CT-scanner. Veel leveranciers zagen het niet zitten om ons personeel op te leiden en hun kennis met ons te delen. Maar eentje wel. We konden qua service niet onder hun prijs gaan zitten omdat we nog moesten investeren in die opleidingskosten. Wel konden we dezelfde prijs bieden maar dan zonder btw, een voordeel dat naar de budgethouder ging.’

Niet voor iedereen

‘Niet ieder ziekenhuis wil of kan zo werken als wij doen. Je hebt een bepaalde schaalgrootte nodig om het interessant te houden voor de leveranciers. Daarnaast zit er ook een verplichting, een verantwoordelijkheid in het naleven van al die contracten. Daar moet je je organisatie op inrichten, bij ons doet de afdeling Beheer dat met vier mensen. Er zijn verschillende contracten gebundeld in een SLA, die je allemaal moet registreren en administreren. Je wilt minimaal een keer per jaar van de budgethouder horen hoe het gaat en welke onderhoudskosten er zijn gemaakt.

De grote mate van transparantie zorgt weer voor kostenverlaging. Wij kwamen er bijvoorbeeld achter dat wij het onderhoud goedkoper konden uitvoeren door het risico zelf te dragen. Dit bleek efficiënter dan het bij de leveranciers onder te brengen, waardoor we weer lager konden offreren bij een volgend contract.

Overigens willen lang niet alle leveranciers hun bedrijfsvoering op deze manier inrichten. Degenen die er wel brood in zien, maken ons vaak tot voorbeeld voor andere klanten. Ze komen met potentiële klanten bij ons op bezoek om te zien hoe de praktijk eruitziet.’

Bufferen is noodzakelijk

‘De meeste ziekenhuizen hebben een centraal budget, maar wij werken decentraal. Absolute voorwaarde voor bedrijfsmatig werken is dat je een buffer opbouwt omdat je nou eenmaal het ene jaar meer kosten hebt dan het andere jaar. Wij hebben dit met de accountants van het ziekenhuis kunnen afspreken. Dat hebben we als team voor elkaar gekregen: om de omslag naar bedrijfsmatig werken te maken moet echt iedereen aan boord zijn. Uiteindelijk is dat gelukt en hebben we ziekenhuisbreed het nodige vertrouwen gekregen.

Ons budget heeft overigens een plafond: alles wat we boven dat plafond omzetten gaat terug naar de organisatie. De afgelopen jaren ging dat gemiddeld om een miljoen euro. Een aanzienlijk bedrag dat direct ten goede komt aan de patiëntenzorg. Daar zijn we hier best fier op.’

Strakke organisatie

‘We werken heel strak volgens regels en planningen. Zo zit het convenant 2.0 bijvoorbeeld helemaal ingebed in onze software. En degenen die ingevoerd raken op het onderhoud van een apparaat moeten ook het onderhoudsprotocol maken; op die manier delen we zoveel mogelijk kennis. Het gaat tenslotte om een heleboel contracten, niet alleen intern, maar ook met leveranciers, en die moeten allemaal nageleefd worden. We willen dan ook niet dat iemand die bezig is met planmatig onderhoud storingen moet oplossen: daar hebben we een storingsdienst voor klaarstaan.’

We hadden nooit gedacht een European Service Center te worden

Leuke bijvangst

‘Een grote Amerikaanse leverancier van boren en zagen wilde wel met ons in zee gaan, maar alleen op de voorwaarde dat onze technici ook onderhoud en reparaties gingen verrichten bij hun andere klanten in Europa. Zo werden we, onbedoeld, een European Service Center.

Inmiddels komt het regelmatig voor dat andere zorginstellingen in de buurt, publiek en privaat, ons benaderen voor service en onderhoud. We gaan dan ook met hen een contract aan. Dat levert business op én expertise; wat onze organisatie direct weer ten goede komt.’